Die Relevanz des Riemann-Thomann-Modells in der modernen Arbeitswelt ist kaum zu übersehen. Bei zunehmender Diversität, agilen Arbeitsweisen und dem Wunsch nach sinnvoller Arbeit funktioniert eine „One-Size-fits-all“-Führung einfach nicht mehr. Gute Führungskräfte sollten die individuellen Bedürfnisse ihrer Teammitglieder erkennen und sie mit Einfühlungsvermögen in den Arbeitsalltag einbeziehen. Genau hier setzt das Modell praktisch an: Es hilft dabei, die eigenen Vorlieben und blinden Flecken besser zu verstehen. Gleichzeitig macht es leichter, die „Andersartigkeit“ von Kolleginnen und Kollegen als wertvolle Chance zu sehen und zu schätzen.

1. Die psychologischen Grundlagen des Modells

Um das Riemann-Thomann-Modell in seiner ganzen Tiefe zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf seine historischen und psychologischen Wurzeln.

Es ist kein willkürliches Kategorisierungsschema, sondern gründet auf einer fundierten psychoanalytischen Theorie.

1.1 Die Wurzeln bei Fritz Riemann: Die vier Grundformen der Angst

Das Fundament des Modells geht auf den deutschen Psychoanalytiker Fritz Riemann zurück. In seinem Werk „Grundformen der Angst“ beschrieb er vier psychische Grundtendenzen, die das Verhalten von Menschen wesentlich prägen. Riemann verstand diese Tendenzen als Ängste, die in jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt sind:

• Die Angst vor Hingabe, die dem Wunsch nach Abgrenzung entspringt.
• Die Angst vor Selbstwerdung, die aus dem Bedürfnis nach Nähe und Geborgenheit entsteht.
• Die Angst vor Veränderung, die sich im Wunsch nach Stabilität und Ordnung ausdrückt.
• Die Angst vor Notwendigkeit, die sich im Streben nach Flexibilität und Spontanität zeigt.

Diese klinisch geprägten Begriffe beschreiben potenziell pathologische Tendenzen. Für den Einsatz in Führung und Coaching sind sie daher nur eingeschränkt geeignet, da sie leicht zu Stigmatisierungen und Missverständnissen führen können. Die Übertragung und Neuinterpretation dieser Konzepte war deshalb ein entscheidender Schritt, um das Modell breiter anwendbar zu machen.

1.2 Christoph Thomanns Neuausrichtung: Die vier Grundstrebungen

Aufbauend auf Riemanns Arbeit entwickelte Christoph Thomann das Modell 1988 weiter. Er überführte die klinisch geprägten „Grundformen der Angst“ in vier wertneutrale und dadurch leichter zugängliche Grundstrebungen menschlichen Verhaltens.

Diese Grundstrebungen sind:

• das Streben nach Nähe,
• das Streben nach Distanz,
• das Streben nach Dauer und
• das Streben nach Wechsel.

Indem das Modell den Fokus von klinischen Diagnosen auf beschreibbare, alltägliche Bedürfnisse verlagerte, wurde es zu einem praktischen Instrument. Es hilft dabei, Beziehungsdynamiken und Kommunikationsmuster im zwischenmenschlichen Miteinander besser zu verstehen und zu gestalten.

1.3 Wie kann ich mich selbst und andere erkennen? Das Riemann-Thomann-Kreuz in Aktion 

2. Die vier Persönlichkeitsstile im Detail

Jeder der vier Stile zeichnet sich durch spezifische Bedürfnisse, Ängste sowie damit verbundene Stärken und Schwächen aus. Es ist wichtig, die folgenden Beschreibungen als idealtypische Ausprägungen zu verstehen, die in der Realität selten in Reinform vorkommen.

2.1 Das Streben nach Nähe 

Menschen mit einer ausgeprägten Nähe-Orientierung suchen und brauchen menschliche Verbundenheit, Bindung und Harmonie. Sie sind besonders teamfähig, empathisch, hilfsbereit und kommunikativ. Ihr Wunsch ist es, sich umsorgt und geborgen zu fühlen sowie sich mit anderen identifizieren zu können. Sie erleben sich oft erst dann als vollständig, wenn sie in engem Kontakt mit anderen stehen. Die grundlegenden Ängste dieses Stils sind das Verlassenwerden, Isolation und Einsamkeit – sie beeinflussen ihr Handeln häufig unbewusst.

Ihre Stärken liegen in ihrem Einfühlungsvermögen, ihrer Hingabefähigkeit und ihrer Geduld. Gleichzeitig neigen sie, insbesondere aus Angst vor dem Alleinsein, zu Abhängigkeit, Selbstaufgabe und einer Opferhaltung. Menschen mit einer Nähe-Orientierung haben oft Schwierigkeiten, „Nein“ zu sagen, und vermeiden Auseinandersetzungen, um Harmonie und Verbundenheit zu bewahren.

2.2 Das Streben nach Distanz

Demgegenüber steht das Streben nach Distanz. Menschen mit dieser Ausrichtung legen großen Wert auf Abgrenzung, Eigenständigkeit, Individualität und rationales Denken. Sie möchten nicht beeinflusst werden und brauchen viel Freiheit und Raum, um sich wohlzufühlen. Auf andere wirken sie mitunter kühl, unnahbar oder bindungsängstlich, da für sie die Vernunft im Vordergrund steht. Dahinter steht die Angst vor zu viel Nähe, Abhängigkeit und dem Verlust des eigenen Ichs.

In Krisen neigt der Distanz-Typ dazu, sich zurückzuziehen und Probleme lieber allein zu lösen.

Zu den Stärken dieser Menschen zählen eine ausgeprägte Fähigkeit zur Abgrenzung, Entschlossenheit, Eigenständigkeit und Konfliktfähigkeit. Ihre Herausforderungen liegen vor allem in Kontaktschwierigkeiten und einem mitunter unbeholfenen Umgang mit Emotionen.

2.3 Das Streben nach Dauer

Menschen mit dem Persönlichkeitsstil „Dauer“ suchen vor allem Stabilität, Ordnung, Verlässlichkeit und Kontinuität. Sie schätzen klare Strukturen und Routinen, sind pünktlich und übernehmen verantwortungsvoll ihre Aufgaben. Die Welt erleben sie häufig als etwas, das durch Ordnung und Planung strukturiert werden muss. Fehler gilt es dabei nach Möglichkeit zu vermeiden. Entsprechend groß ist ihre Sorge vor Chaos, Unordnung und Risiken.

Zu den Stärken dieses Stils gehören Verlässlichkeit, Treue, Ausdauer und ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein. Menschen dieses Typs sind oft Organisationstalente und gehen systematisch vor. Gleichzeitig können sie auf andere mitunter unflexibel, pedantisch oder stur wirken. Ein ausgeprägter Perfektionismus und konservative Haltung können zudem Spontanität und Innovationsfähigkeit einschränken.

2.4 Das Streben nach Wechsel

Der Persönlichkeitsstil „Wechsel“ bildet den Gegenpol zum Dauer-Stil. Im Mittelpunkt stehen das Bedürfnis nach Veränderung, Abwechslung, Spontanität und Freiheit. Menschen mit diesem Stil lieben Neues, Kreativität und Risiko. Sie langweilen sich schnell und suchen fortwährend nach Bestätigung und neuen Impulsen. Ihre grundlegende Angst gilt Festlegung, Unfreiheit und Einengung.

Zu ihren Stärken zählen Kreativität, Begeisterungsfähigkeit, Flexibilität und Offenheit. Oft sind sie mutige, risikofreudige Pioniere, die neue Wege einschlagen und Entwicklungen anstoßen.

Die Kehrseite kann jedoch eine Neigung zu Unzuverlässigkeit, mangelnder Ausdauer und chaotischem Verhalten sein. Sie beginnen viele Projekte mit großer Leidenschaft, bringen jedoch oft nur wenige zu Ende, weil ihre Aufmerksamkeit bereits dem nächsten Vorhaben gilt.

3. Jenseits der Schubladen

Eine oberflächliche Anwendung des Riemann-Thomann-Modells kann zu vereinfachendem Schubladendenken führen und wird seinen vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten nicht gerecht. Seine wahre Stärke liegt vielmehr darin, differenzierte und dynamische Perspektiven auf die menschliche Persönlichkeit zu eröffnen.

3.1 Dynamik statt Schubladen: Das Heimatgebiet

Menschen lassen sich nicht in feste Typen einordnen. Jeder vereint Anteile aller vier Strebungen in sich. Welche davon gerade im Vordergrund steht – das sogenannte „Heimatgebiet“ – kann sich je nach Situation, Umfeld und Stimmung verändern. So können sich im beruflichen Kontext andere Präferenzen zeigen als im Privatleben. Das Heimatgebiet beschreibt lediglich die bevorzugte, vertraute Verhaltensweise oder den individuellen Rückzugsort in Konfliktsituationen. Führungskräfte, die dies verstehen, versuchen nicht, Mitarbeitende in starre Schemata zu pressen. Stattdessen nehmen sie deren situationsabhängige Bedürfnisse wahr und respektieren sie.

3.2 Das „Warum“ hinter dem „Was“: Angst versus Freude

Ein entscheidender, oft übersehener Aspekt des Modells ist die Motivation, die einem Verhalten zugrunde liegt. Eine Handlung kann aus Freude und dem Wunsch entstehen, etwas zu erreichen („Hin-zu“), oder aus Angst und dem Wunsch, etwas zu vermeiden („Weg-von“). Dasselbe beobachtbare Verhalten kann daher völlig unterschiedliche psychologische Ursachen haben.

So kann eine Person, die Listen liebt und als „Dauer-Typ“ eingestuft wird, von einer ausgeprägten Leidenschaft für Perfektion und Struktur angetrieben sein. Eine andere Person zeigt dasselbe Verhalten vielleicht aus Angst vor Fehlern und Chaos. Entsprechend unterschiedlich sollte auch die Führung in beiden Fällen sein. Eine Führungskraft, die das Warum hinter dem Was versteht, kann gezielter auf die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeitenden eingehen.

Ein weiteres Beispiel ist der Wunsch, zu führen: Eine Person möchte vielleicht eine Führungsrolle übernehmen, weil sie gern im Rampenlicht steht (Wechsel), klare Hierarchien und Kontrolle schätzt (Dauer) oder den eigenen Willen durchsetzen möchte (Distanz). Dieses tiefere Verständnis ist der Schlüssel zu einer individuellen, wirksamen und motivierenden Führung.

4. Wie wende ich das Riemann-Thomann-Modell in der Praxis an?

Das Riemann-Thomann-Modell entfaltet seine volle Wirkung in der praktischen Anwendung, insbesondere in der Mitarbeiterführung, Teamentwicklung und Konfliktlösung.

4.1 Selbsterkenntnis als Basis

Der erste und wichtigste Schritt für jede Führungskraft ist die Reflexion des eigenen „Heimatgebiets“ und des persönlichen Führungsstils. Nur wer die eigenen Präferenzen, Bedürfnisse und Ängste kennt, kann die Andersartigkeit seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich akzeptieren und wertschätzen. Eine Führungskraft mit einer ausgeprägten Dauer-Orientierung neigt beispielsweise möglicherweise dazu, Routinen und Kontrolle zu stark zu betonen – und das freie, kreative Chaos eines Wechsel-Typs als störend zu empfinden. Die Selbstreflexion hilft dabei, solche persönlichen Neigungen zu erkennen und das eigene Verhalten bewusst anzupassen.

4.2 Eine andere Brille aufsetzen

Das Modell unterstützt Führungskräfte dabei, ihre Mitarbeitenden aus einer anderen Perspektive zu betrachten. So lassen sich individuelle Stärken gezielt fördern und persönliche Unterschiede besser erkennen:

• Conny (Dauer-Orientierung): Sie liebt Listen und Routinen und erscheint pünktlich zur Arbeit. Ihre Führungskraft sollte ihr klare Abläufe, strukturierte Aufgaben und verlässlich planbare Projekte bieten. Eine unerwartete E-Mail am Freitagnachmittag mit einer dringenden, ungeplanten Aufgabe würde sie hingegen unter Stress setzen.

• Niclas (Wechsel-Orientierung): Sein Schreibtisch ist ein kreatives Chaos, seine Gedanken sprudeln, und er geht gerne Risiken ein. Er braucht kreative Freiräume und abwechslungsreiche Aufgaben. Zu viel Kontrolle oder starre Routinen würden seine Motivation deutlich bremsen und ihn einengen.

• Markus (Distanz-Orientierung): Er zieht sich gerne zurück und bevorzugt schriftliche Kommunikation gegenüber Small Talk in Meetings. Seine Führungskraft sollte ihm ermöglichen, Aufgaben eigenständig zu bearbeiten, und ihn nicht zu unnötigen Team-Events drängen. Er profitiert davon, in Ruhe arbeiten zu können – zum Beispiel im Homeoffice.

• Nina (Nähe-Orientierung): Sie arbeitet gerne im Team und blüht bei gemeinsamen Mitarbeitenden-Events regelrecht auf. Im Kundenkontakt ist sie einfühlsam und findet dadurch schnell einen guten Zugang zu anderen. Sie sollte regelmäßig Gelegenheit zum Austausch erhalten, denn das Wir-Gefühl motiviert sie. Eine Tätigkeit an einem isolierten Arbeitsplatz wäre für sie hingegen belastend.

4.3 Effektive Teamentwicklung: So wächst ihr als Team zusammen

Das Riemann-Thomann-Modell lässt sich nicht nur auf einzelne Personen, sondern auch auf die Dynamik ganzer Teams anwenden. Die Kombination unterschiedlicher Persönlichkeitsstile prägt die Teamkultur, die Arbeitsweise und das Konfliktpotenzial.

Ein erfolgreiches Team profitiert von einer ausgewogenen Mischung aller Stile: So lassen sich unterschiedliche Stärken gezielt verbinden und potenzielle Schwächen ausgleichen.

Ein Team, das stark von Dauer und Distanz geprägt ist, arbeitet zwar oft effizient, lässt jedoch häufig Kreativität und Zusammenhalt vermissen.

Ein Team mit ausgeprägter Wechsel- und Nähe-Orientierung ist meist innovativ, kann aber ohne klare Strukturen und analytische Distanz ins Chaos geraten.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, diese Dynamiken zu erkennen und fehlende „Quadranten“ bewusst auszugleichen – etwa durch eine gezielte Aufgabenverteilung, passende Rollenbesetzungen oder externe Impulse.

4.4 Strategien zur Konfliktlösung

Das Modell ist ein wertvolles Instrument, um die Ursachen von Konflikten besser zu verstehen und gezielt zu deeskalieren. Reibung entsteht häufig dort, wo gegensätzliche Stile aufeinandertreffen – etwa bei einem Dauer-Typ und einem Wechsel-Typ.

Ein konkretes Beispiel verdeutlicht dies: Ein ordentlicher und strukturierter Kollege litt unter dem chaotischen Arbeitsstil seines wechselorientierten Teamkollegen. Mehrere vom Dauer-Typ eingeführte Ordnungssysteme funktionierten jedoch jeweils nur wenige Wochen.

Die Lösung bestand nicht darin, den Wechsel-Typ zu mehr Ordnung zu zwingen, sondern das System selbst anzupassen. Statt eines „perfekt ausgeklügelten“ Systems wurde eine intuitivere Lösung entwickelt, die besser zu den Bedürfnissen des chaotischen Kollegen passte. 

Dieser Ansatz verdeutlicht einen zentralen Grundsatz: Bei Konflikten zwischen gegensätzlichen Typen liegt die Lösung oft nicht darin, Menschen zu verändern, sondern Prozesse oder Systeme so anzupassen, dass sie für beide Seiten funktionieren.

5. Praktische Tipps für den Führungsalltag. Oder: Es darf leichter werden!

Die Integration des Riemann-Thomann-Modells in den Führungsalltag erfordert keine komplexen Prozesse, sondern eine bewusste, kontinuierliche Praxis. Die folgenden Empfehlungen können Ihnen dabei als Checkliste dienen:

1. Selbstreflexion fördern: Reflektieren Sie regelmäßig Ihr eigenes Führungsverhalten. Welche Kommunikations- und Arbeitsweisen bevorzugen Sie? Wo liegt Ihr persönliches Heimatgebiet?
2. Beobachten statt bewerten: Achten Sie im Arbeitsalltag auf die oft unbewussten Signale und Präferenzen Ihrer Mitarbeiter. Wie gehen sie mit Routinen, Veränderungen oder emotionaler Nähe um?
3. Individuell kommunizieren: Passen Sie Ihre Kommunikation an die jeweiligen Bedürfnisse an. Geben Sie einem Dauer-Typen beispielsweise klare, schriftliche Anweisungen. Einem Wechsel-Typen bieten Sie Raum für Brainstorming und dynamische Aufgabenbesprechungen.
4. Aufgaben stärkenorientiert verteilen: Übertragen Sie Projekte und Verantwortlichkeiten so, dass sie den Grundstrebungen Ihrer Mitarbeiter entsprechen. Geben Sie einem Distanz-Typen Aufgaben, die er eigenständig bearbeiten kann, und vertrauen Sie einem Wechsel-Typen innovative Projekte an, die Kreativität erfordern.
5. Teamentwicklung gezielt fördern: Analysieren Sie die Zusammensetzung Ihres Teams und stärken Sie bewusst weniger ausgeprägte Tendenzen. Ein Team, das vor allem aus Dauer-Typen besteht, profitiert von kreativen Impulsen. Ein dynamisches Wechsel-Team hingegen benötigt klare, verlässliche Strukturen, um effizient arbeiten zu können.

Was bringt das Riemann-Thomann-Modell?

Das Riemann-Thomann-Modell ist ein zugängliches und praxisnahes Instrument, das weit über eine reine Kategorisierung hinausgeht. Es eröffnet Führungskräften und Mitarbeitenden einen Weg zu einem tieferen Verständnis der menschlichen Psyche sowie der Dynamiken in ihren Teams. Zugleich regt es dazu an, die Unterschiedlichkeit einzelner Menschen als wertvolle Stärke eines Teams zu erkennen und wertzuschätzen.

Indem Führungskräfte individuelle Grundbedürfnisse und die dahinterliegenden Ängste anerkennen, können sie ein Arbeitsumfeld schaffen, das von Respekt, Vertrauen und offener Kommunikation geprägt ist. So lassen sich Reibungsverluste reduzieren, Konflikte konstruktiv lösen und die individuellen Stärken jedes Teammitglieds gezielt entfalten.

Wer tiefer in das Thema einsteigen möchte, dem empfehlen wir das Buch „Dynamik in Gruppen – Handbuch der Gruppenleitung“ von Eberhard Stahl (Beltz Verlag).